魔星人跨境创始人Ryan，为我们讲解跨境电商企业如何找准定位，构建有效财务模型，实现内生增长。

跨境电商企业经常有各种困惑，要不要做TikTok？怎么做品牌？如何逃离亚马逊？大环境这么卷，怎么活下来？很多时候，我们思考问题会陷在一些细节的地方，不去注意看大环境的变化。

上市公司、普通工厂、卖家、产品设计方，大家其实都在往一个方向走，目前的出海通道太过于单一。实际上，有很多的渠道是可以去做选择的。

当项目未达到预期时，很难去做分析，到底是选择路线错了，是项目的方向问题？还是说路线是正确的，运用的策略需要调整。所以思考问题要从定位、战略、战术、执行这样四个层级，逐层考虑。

首先要明确自己想要什么？不同企业的需求不同，有些企业目标是赚钱，有的企业要做销量玩资本，有的就是为了品牌梦，赚不赚钱无所谓。目标不同，定位截然不同。明确目标，发挥自身优势，观察市场环境情况，这三点结合，先做好定位。

重点是识别核心，制定战略，然后分解板块，建模测算，最后分解阶段，确立目标。

以品牌为例，今年品牌的话题很热，但它并不是所有企业都适合去做的。如果想做品牌且产品适合做品牌，一定不会局限在亚马逊上。做好品牌要一步步地登上三个台阶，流量、产品、品牌，三者都要掌握。有些企业做流量模式，看什么流量大，更便宜，并且能够做好转化，那么去采集这样的信息并且对接产品的资源，完成变现，这是流量模式。流量模式相对来说是最简单的。

有些企业觉得自己的产品很厉害，可以去做产品模式，但是不懂流量，开发出了市场不需要的产品，只是自嗨罢了。有一些企业处于较高端的产品制造，他们的客户都有各自的品牌溢价。但是一旦制造企业自己做C端产品时，没有客户的品牌效应，他的产品很难满足消费者的需求。这是只做产品，不懂流量会带来的问题。同理，要做品牌，就必须精通产品和流量。

如果是做品牌，需要找到产品面向的人群，人群在哪里活跃，团队就往这些地方发力。比如前面提到的制作专业车模的公司，它的产品受众很有可能会聚集在论坛，经常看车模的红人也会汇聚很多的受众。

围绕目标，组合制定策略，通过多个方案、工具、路径，确保目标高效完成。

比如说做独立站，怎样能够在1年内做到10w粉丝群，是通过红人推广、平台流量还是人群裂变，活动如何策划，是不是要先有种子用户，然后再去用做种子用户的裂变，还是一开始就是做大量广告引流，到底是走怎样的路径？这些都是战术。战术层面是紧盯目标，如果目标没有完成，就要思考还要采取什么样的方式达成目标？在完成的过程中，尽量选择以更少的投入完成目标。

我们要去明确最终的目标是什么，然后任务拆分到每一天，责任到人。

对于公司而言，定位、战略层面是老板的问题，第三层的战术是负责人的事情，第四层的执行是团队成员的事情。

每个企业都需要构建独有的供需链。比如华为的5G，大疆的飞控系统，先有供给，再找需求，最后找到连接端打通供需链。

也有从需求端开始的，比方说罗永浩，在做锤子手机之前，是一个特别擅长讲脱口秀的老师，有一帮忠实的粉丝。老罗对手机供给端了解不深，但掌握了需求端，他的粉丝乐意买单。

另一种是先有连接端，再找需求。比方说在各种各样的交易会上，找到采购的需求后，再去找供给端。亚马逊是一个连接供给和需求的平台，亚马逊的卖家是熟悉了解并且应用连接端的规则，去对接供给和需求。有些卖家走供给这条路线，从连接端出发，到供给，再到需求，这就是铺货模式。比方说义乌小商品市场、深圳华强北、杭州四季青。找到了供给，虽然不知道需求在什么地方，先上架货物，等待出单。还有一种是从连接端出发，先找需求，即精品模式。

成功的企业，构建完供需连三者的关系后，要做建立自己的壁垒。华为在供给端有自己的核心技术，在需求端不断打造品牌效应，吸引了众多粉丝，在连接端，打造华为商城、线下门店。作为亚马逊卖家，可能只是在连接端有优势，但总是倒买倒卖，一旦采购商或者买家去了别的店铺，连接端的优势就不存在了。而且现在卖家越来越多，规则越来越清晰，原本的优势也减小了。有人说离开亚马逊去其他平台，但这不能保证你在其他平台有自己的优势。要做企业的壁垒必然要抓供给端或者需求端。

企业定位选择时要注意，公司应该根据自身情况进行定位。同样定位的企业越多，战略的实现越难。需要有清晰的逻辑，切勿盲目感性，而且需要定期重新审视定位，看是否需要变化。

品牌是今年比较热的方向，大家都在讨论，但实际上真正能做品牌的企业很少。消费者只是信任亚马逊平台而买的一些产品，根本不会在意是什么品牌，比方说筷子，很少有人记得早上吃饭是什么牌子的筷子。一些品类的产品，绝大多数消费者不会去选择品牌。这些产品可以专注于供应链，做高性价比。

消费者不会认知到这些品牌，但是因为产品有竞争力，可以在平台上分到一杯羹。这类产品就不要想着逃离亚马逊了，要迎合站内需求，提高性价比。因为消费者是信任平台而去买这类产品。这个时候不用去考虑品牌，做个独立站的意义也不大。

另一种是因为信任产品而购买。

比方说像儿童的玩具、服装。在选择产品的时候会有一种品牌依赖感。很多的女生在逛淘宝的时候买了几次某种产品后，发现这个店的产品符合调性，会反复购买，这个时候其实是可以做品牌的，即使是个小品牌。

还有一种是让消费者信任产品的同时，不买这类产品会不习惯。

比方说GreenWorks，它做电动工具的电池包是通用的。再买一个的时候，可以省个电池包啊。电动工具都会放在同一个地方，买了一个绿色的工具后，再买其他工具时可能对颜色也有了要求。又比如像智能产品，换一个产品可能就不能用原来的app了，所以消费者会选择同一系列的产品。

所以如果能够在产品设计当中，强化产品交叉点，设置障碍和舒适区，让消费者不买系列的产品会不习惯，更加容易形成品牌。

蓝色的区域表示可以接受的财务区域，投入和产出是成正比的。黄色区域是可能发生的财务区。

情况1，可能发展的区域全部都重叠在蓝色区域内，这是比较乐观的情况。

情况2，可能会好，也可能不好，要谨慎把握关键点，让财务情况能够达到预期。

情况3，最好的状态也不能达成预期。

MVP（Minimum Viable Product，最小化可行产品），指采用最快的速度、最小的资源制造出一个最轻量级、可被用户使用的产品，然后发布出去，验证产品是否符合市场预期，并根据用户的反馈对产品不断进行优化，最终适应市场需求。

在每个关键点进行MVP验证，把关键点串起来，会让期望的成功率极大的提高。如果说在早期验证中，每一个关键点都不可行，那趁早放弃。

如何制定财务模型？将投入与收益进行链接，确定常量、变量、参数，作出假设前提，列出各财务中间要素，用因果逻辑进行公式串联，抓大放小，将模型简化。到底什么参数是决策中的核心考量点。