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有哪些颠覆工厂认知的跨境电商常识?
来源: | 作者:小魔星Tiki | 发布时间: 2023-02-14 | 744 次浏览 | 分享到:

国内大部分的厂家现在都在面临着几个困难:人力成本的增加、国内订单的减少、产品利润不断的减低等。工厂的企业利润越来越薄弱,工厂之间的竞争大,不得不想办法的做转型做跨境电商。

工厂转型&升级不仅可以拓宽销售渠道,更会带来更好的销售额效果,因此许多工厂都纷纷转型。那么,传统的工厂想转型做跨境电商有哪些必知的要点呢?



到底做什么样的产品?


于B2C业务,面对庞大的人群,不同的人有不同的需求。或者说各个主市场的细分市场里,需求都很不明确。工厂要做B2C,需要重新定位产品,并且有产品数据分析能力。

传统的B2B相对机械化,而B2C更加快速多变,充满不确定性。竞争对手的产品降价,广告位的调整,市场需求的变化,近期的舆论热点等等各种因素,对销售都有影响。抓住几个关键的环节点,一旦做出了击穿效应就不断加码。

原有的工厂体系、组织架构、决策流程是否能跟得上如此多变的环境,这其实是很多企业面临的挑战。一把手的认知和支持是绝对的核心要素。


找定位、定规划、除障碍


一把手做什么事?找定位、定规划、除障碍。公司到底怎么去做跨境,公司的定位是什么?定规划,包括公司人才的组织架构规划、内部团队配置,工作流程,业绩指标等等。一把手很少会参与到具体的执行中去,但是要去看规划的内容有没有完成。如果没有完成的话,遇到的障碍是什么?除了排除障碍,很多员工其实也会提出需要支持,对新业务的支持会不会影响到已有的业务。

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如何寻找定位?


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 通过跨境电商想解决什么问题?


有的企业是缺订单,有的是缺利润,还有一些是二代不想接班,不想做工厂,做跨境让二代承接工厂。还有一些企业很执着,就是要做品牌。

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 能承担怎样的投入?

现金流、短期利润、时间团队、分红、股权,甚至有时候控制权、话语权也要给出去。举个办公家具商的例子,第一年居家办公产品的销量很高,但第二年的时候,需求大幅萎缩,竞争激烈赚不到钱。那该怎么办?如果目标就是利润,那就撤掉短期内不能盈利的项目,或者留着利润表现不太行的项目,但少做一些。如果说要的是未来市场占有率,在这个品类中深耕下去,那这个时候反而是个好机会,因为很多其他的卖家因为不好做而在逐步退出。

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 核心能力、门槛是什么?

现有的优势,比如成本、客户资源、设计研发等能力在新的领域是否适用?专利、供应链成本优势能否保持自己的壁垒,很多企业对这些问题其实是模糊的。

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 如何设计定位?

传统行业里,大公司小公司其实都在各自领域的生态位上,跨境电商也一样,不同公司切入市场的角度各不相同。企业的愿景、市场的情况、公司的核心竞争力和团队能力是做定位的关键因素。

战略是否一致地匹配定位?明确做什么,强化核心能力,加强自身的护城河。大公司研发实力强,可以做一些相对中高端的产品。如果供应链成本控制得好,可以做性价比高的产品。每个公司应该根据自身情况进行定位,同样定位的企业越多,战略的实现越难。此外,还需要有清晰的逻辑,切勿盲目感性。需要定期重新审视定位变化,比如市场、平台、产品定位、利润率等等因素。从定位、战略、战术,最后到执行,一把手更应该关注定位、战略层面的内容,基层负责战术及执行的内容。

以纺织行业为例,从纺纱到成本全链涵盖,成本做到极致,定位高性价比。从生产成本击穿到总成本营销成本如何击穿?和对手竞争时,先要研究营销成本。细分市场的营销成本相对会比较高,而大市场一旦稳定,营销成本可以大幅下降,需要一个过程。物流仓储、退换货如何击穿?产品量足够大的情况下,可以不用第三方的海外仓,建立自己的物流仓储体系。更低生产成本可否再度击穿?比方说有些季节性的产品,反季节生产的成本会更低。整体与阶段策略如何规划?合理分配全年生产计划,保持非常强的竞争力,甚至可以独霸品类。

这个是建立在竞争对手没有成本优势的基础上。如果对手可以做到更低的供应链成本,那就得从产品设计角度切入,定位从高性价比改成设计款,做差异化。

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跨境电商需要怎么样的工厂?


第一个问题是谁说了算。老板可以给员工放权,让听得见炮火的人来指挥。因为市场变化太快,如果层层审批,很有可能错失机会。从组织架构上也看得出来,传统市场由高层来感知,层层往下传递。而跨境电商的市场更多是由基层在接触的。确保基层有足够的能力和责任心做事情,中层和高层给予支持。定价调价、应征应对备货、出货、选品定款这些能力要有保证,可以进行动态管理,业绩目标没有达成时怎么样去区分,到底是团队的问题还是市场的问题?公司内部得体系也有很大影响。不同运营团队运营逻辑不同,怎么样指挥其他团队,怎么样评判指挥是否合理?公司资源有限,产生冲突时如何取舍?产品滞销的风险如何承担?


C端思维是关注消费者在哪里,关注用户画像,不像B端,更关注产品通过什么渠道销售到什么市场。

而且传统工厂做跨境电商时常常会过度设计,比如批次和批次之间有色彩甚至需要重新生产,但2C完全不同,单个产品内不要有色差就行。传统的工厂可以接收一定比例的缺次,但跨境电商的产品不行,消费者很可能会给差评。产品开发更注重第一时刻真理,第二时刻达标即可。跨境电商尽量不做完全的创新,可以采用不同的战略定位。供应链角度,追求小批次、高频率、高时效的柔性生产。跨境电商是以市场定价而非成本定价,创新型性价比是突破口,设计能够符合消费者的需求就可以创造更多利润。跨境电商需要关注全链路成本,而非仅仅是出厂成本。有很多的工厂,从传统的角度上来讲是好的供应链,但做不好跨境电商。传统企业做跨境最大障碍,天生的基因导致意识和认知的不匹配。